3D сады


Как закрыть конкурента


Как уничтожить конкурентов в бизнесе?

Черный пиар для конкурентов

Антиреклама традиционно остается бронебойным снарядом, который при правильном наведении способен нанести урон даже хорошо защищенному бизнесу. Удар наносится по репутации, а осколками косит клиентов. Людская молва — страшная сила, дай только инфоповод. При помощи СМИ и соцсетей заронить зерно сомнения в сердца потребителей не составляет труда. Ключевой момент: красиво «упаковать» порочащий факт перед выставлением его на всеобщее обозрение.
• Атака на репутацию компании
Самый банальный способ: в интернете размещают вымышленные негативные отзывы о работе компании. Якобы плохо подстригли; долго несли гаспачо, да еще и принесли с тараканом в тарелке и т.д. Удалить подобную информацию зачастую нелегко, еще труднее — вычислить автора отзыва. Впрочем, и урон относительно низкий, поскольку аудитория читателей отзыва чаще всего невелика.
Куда более разрушительной силой обладают слухи, которые распускают в соцсетях черные маркетологи. Это выдуманные страшилки о низком качестве товаров и услуг. Большой резонанс вызвал вброс о наркотиках в конфетах, которые якобы раздают у школ хитрые барыги. В сети был опубликован сомнительный документ за подписью начальника какого-то комитета. Педагогов и родителей просили проявить бдительность. Конечно же, была размещена и фотография упаковки конфет, где хорошо читалось название торговой марки.
Шутка ли, дело дошло до Госдумы! Депутаты затребовали проверку продукции. В итоге полиция не выявила ни одного факта раздачи таких конфет. Ими даже никто не отравился. И неудивительно: ведь это был классический вброс в целях антирекламы. Но пипл, как говорится, схавал. Хорошо еще, журналисты не подхватили новость. Ведь случается и так, что пресса начинает подогревать ситуацию, невольно играя на руку черным пиарщикам.
• Атака на руководство компании
Давайте сразу начнем с примера. Представьте: у бизнесмена есть своя сеть частных детских садов, дела идут хорошо, и конкурентам это не нравится. В один прекрасный день в интернете появляется новость о том, что владелец сети детских учреждений — человек нетрадиционной ориентации. Для русского менталитета это сродни разорвавшейся бомбе. Сразу начинаются домыслы, подозрения, возникает недоверие и резкая антипатия. При этом сам бизнесмен — мужчина абсолютно традиционных взглядов. Но клеймо уже поставлено.
Описанная ситуация целиком и полностью выдумана, чтобы вы наглядно могли увидеть механизм работы персональной антирекламы. Она бьет по репутации человека и, как следствие, по его бизнесу. Если название бренда всегда можно изменить или вовсе начать другой бизнес, то свое доброе имя и внешность поменять гораздо труднее.
Подобная атака — атомный удар, последствия которого еще долго будут аукаться предпринимателю.

Закошмарить фирму жалобами

Успешно сливать порочащую конкурентов информацию можно не только в медиапространство. Госорганы охотно реагируют на жалобы возмущенных граждан: где-то плохо обслужили, обсчитали, заразили сальмонеллой. По факту заявления проводится проверка, которая находит или не находит подтверждение нелицеприятным моментам. В любом случае, на какое-то время работа фирмы парализуется, что негативно сказывается на заработке.
Найти жалобщика особого труда не составляет. На отделении кишечных отравлений всегда найдется пара-тройка маргиналов, которые за небольшое вознаграждение согласятся написать жалобу на любой ресторан. К документу даже будет приложен чек, который выдадут заявителю вместе с премией. По аналогичной схеме может проводиться атака и в любой другой сфере бизнеса.
Известны случаи, когда регулярные жалобы полностью парализовывали работу целых концернов и больших предприятий, один день простоя которых чреват многомиллионными убытками. И это не считая коррупционной нагрузки, которая автоматически ложится на объект проверки. Проверяющие инстанции безошибочно опознают «хлебное» место, и в дальнейшем уже безо всяких жалоб начнут проявлять к нему чрезмерное внимание к организации в расчете на регулярную наживу.

Троллинг патентами

Весьма изощренный способ, при помощи которого блокируется работа производственных предприятий. Предметом спора становится товар, который производит компания. Это может быть все что угодно — от ракетного двигателя до авторучки. Конкуренты просто патентуют любой элемент конструкции. Начинается судебное разбирательство. В итоге завод останавливает конвейер и либо вносит изменения в конструкцию производимого товара, либо начинает выплачивать роялти за использование собственной детали.
История может повторяться до бесконечности, пока однажды производство не разорится. Постоянные простои, суды, скандалы неминуемо уничтожают прибыль и репутацию бизнеса. Клиенты опасаются связываться с производителем, которого преследуют постоянные неприятности.
Именно этим способом были фактически уничтожены некоторые успешные российские бизнес-проекты.

Услуга «Конкурентные войны»

Поиск уязвимостей

Уничтожить конкурента его собственными руками — что может быть более коварным? Все, что необходимо — найти уязвимость в механизме работы компании. Это может быть что-то вполне безобидное. Например, оплата в момент доставки, благодаря чему можно хоть каждый день заказывать товар на вымышленные адреса. Или бесплатное бронирование столиков, и как итог — заведение по вечерам пустует. Другой вариант: телефонный флуд, когда горячая линия фирмы полностью блокируется, и клиенты элементарно не могут дозвониться до компании.
Зачастую владелец бизнеса не может изменить механизм работы своего предприятия, поскольку это ударит по доходу фирмы. Так, например, АЗС принципиально не отказываются от возможности оплачивать бензин после заправки. Хотя это провоцирует кражи топлива, это оправдывает себя — клиенту больше нравится именно такой формат заправки.

Криминальные уязвимости

Самый очевидный и простой способ: нажаловаться куда нужно, если фирма использует «серые» схемы работы. Получение денег в конверте, отсутствие договора подряда или лицензии — отличный повод насолить конкуренту. Всем известно, что практически любой бизнес в России работает не без греха. Функционировать от и до по букве закона — заведомо убыточная затея: тогда все ресурсы бизнеса будут уходить на уплату всевозможных налогов, выполнение требований и предписаний.
Если криминальной уязвимости не наблюдается, ее всегда можно создать на ровном месте. Практически в любой компании найдется тот, кто согласится поработать налево, положит деньги в карман, не заключит договор и т. д. Руководство фирмы запросто может оказаться замешанным в коррупционной или мошеннической схеме, которая заранее спланирована вражескими черными маркетологами.

Заказные проверки

Старый избитый способ, который обрел печальную известность в кругах российского бизнеса. По своей схеме атака напоминает окошмаривание фирмы жалобами. Но в случае заказных проверок представители госорганов действуют совместно с заказчиком. Традиционно все строится на рабском страхе коммерсантов перед проверяющими инстанциями, а также на правовой безграмотности бизнесменов.
Доходит до того, что под вымышленным предлогом «осмотра места происшествия» правоохранительные органы изымают бухгалтерскую документацию, а то и вовсе увозят сотрудников на «допрос», просят подписать непонятные документы. Все это делается без официальных запросов, повесток и уведомлений — жертве просто заговаривают зубы. При этом многим коммерсантам действительно есть чего бояться. Поэтому жаловаться в прокуратуру они не спешат, рискуя привлечь к себе еще большее внимание надзорных органов.

Подводим итоги

По прочтении этой статьи напрашивается неутешительный вывод: в нашей стране закошмарить можно любую фирму — это лишь вопросов желания и ресурсов.
Своя правда в этом есть, однако владельцу бизнеса не стоит забывать, что и он не беззащитен перед конкурентами. Мы вовсе не призываем использовать «черные» схемы уничтожения чужих предприятий. Однако своевременная помощь грамотных пиарщиков и журналистов зачастую обеспечивает перелом в информационной войне. Аутсорсинговая же служба безопасности может и вовсе предотвратить массу атак на бизнес.

Погрязли в конкурентных войнах?
Обратитесь в «Legion» — мы знаем, как вам помочь.

Закрыть конкурента. Часть 2: как открыться

Краткое содержание предыдущей серии

В одном из прошлых номеров мы рассматривали схему о том, как закрыть неугодный бизнес по п.1 ст. 1065 ГК РФ - «опасность причинения вреда в будущем может явиться основанием к иску о запрещении деятельности, создающей такую опасность». Точнее - статья «Закрыть конкурента: как приостановить деятельность юридического лица в части того или иного источника дохода» - «Слияния и поглощения», № 10 (92) 2010.

Поскольку того номера у вас может и не быть, то в двух словах суть схемы  (описание проблемы).

Допустим, есть ООО. ООО работает, к примеру, в области общепита. У ООО есть ресторан. Однажды в ООО приходит прокуратура. А вместе с прокуратурой, в качестве привлеченных специалистов – сотрудники архитектурного надзора, Роспотребнадзора, инспектор по пожарному надзору, санэпидемстанция и т.д. Не обязательно все, но как показывает практика, помимо прокуратуры присутствуют самое малое сотрудники двух контролирующих органов. Обычно – пожарники и роспотребнадзор.

Далее проверяющие ищут нарушения. Составляют акты. Реже – справки о выявленных нарушениях. Независимо от названия, родившийся документ (документы), как следует из текста, исходит от прокуратуры. «Прокурор такой-то составил акт в том, что входе проверки выявлены следующие нарушения…» - и далее перечень.

На самом деле, конечно, и документ составил, и нарушения выявил привлеченный к проверке специалист контролирующего органа, а прокурор лишь подписал. Вроде особой разницы нет, тем более, привлеченные специалисты также расписываются в документе. На самом деле, разница есть, но об этом чуть позже.

Далее, акт дают на подпись ЕИО (единоличный исп. орган) проверяемого ООО. Конечно, стоит написать «с результатами проверки не согласен, проверка проведена незаконно, нарушений нет» - задел на будущее, дополнительный аргумент для грядущего суда. Чтобы не было потом в заседании «ну вы же подписали акт без замечаний – значит, признали нарушения».

Это – классическая линия защиты, которую каждый руководитель знает чуть ли не с пеленок. Но в том-то и беда, что в рассматриваемой схеме, этот вариант защиты не играет решающей роли… Потому что дальше прокуратура, вооружившись актами, подает иск в суд.

Правовое основание – упомянутая ст. 1065 ГК РФ, фактическое основание иска – нарушения, выявленные при этой… «проверке». С точки зрения процесса прокуратура идет по ст. 45 ГПК РФ, п.1: «Прокурор вправе обратиться в суд с заявлением в защиту прав, свобод и законных интересов граждан, неопределенного круга лиц или интересов Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований».

Я намерено выделил ГПК. Все привыкли, что споры юридических лиц и госорганов –  однозначно Арбитраж. «Изюминка» описываемой схемы в том, что дело может рассматривать и суд общей юрисдикции. У которого могут быть некие особые отношения с прокуратурой… И как потом в суде не бейся, какие доказательства не приводи, решение будет в пользу прокуратуры. По крайней мере, по первой инстанции.

Последствия? Нет, ООО не закрывают. Но и работать фирма не может. В рассмотренном примере основной бизнес ООО – ресторан. Один-единственный. Других источников доходов у организации нет. Вступило в силу решение суда, которым ООО обязали приостановить «деятельность, создающую опасность причинения вреда в будущем». И ООО вынуждено закрыть ресторан. Соответственно, ООО теряет доход. Как говорят про граждан в таких случаях – «остался без средств к существованию». Поскольку другого бизнеса у ООО нет, то можно самим ставить вопрос о добровольной ликвидации…

Что интересно, по такой схеме топят не только коммерческие организации, но и муниципальные. Вряд ли там речь идет о конкуренции – скорее, имеет место слишком рьяные попытки соблюдать закон. Пример - Постановление президиума Нижегородского областного суда от 22.12.2010 по делу N 44-г-91/2010, когда прокуратура попыталась закрыть МОУ ДОД "Центр дополнительного образования детей" по мотивам нарушения требования пожарной безопасности. Что очередной раз подчеркивает насущность вопроса. А вопросов два, причем второй вытекает из первого.

Первый – есть риск попасть под вышеописанную схему и проиграть дело в суде общей юрисдикции. Второй - которому и посвящена статья – как потом открыться?

Продолжение.

Слабина кроется в самой схеме закрытия. Иск заявлен хотя и по ст. 45 ГПК РФ  в защиту прав неопределенного круга лиц, но к ОПРЕДЕЛЕННОМУ ответчику. И создает правовые последствия только для этого Ответчика

Пункт 3 ст. 196 ГПК РФ гласит: «Суд принимает решение по заявленным истцом требованиям. Однако суд может выйти за пределы заявленных требований в случаях, предусмотренных федеральным законом».

Ст. 1065 ГК РФ такой случай не предусматривает. Поэтому суд удовлетворяет требования в редакции Истца и пишет в резолютивной части решения примерно так:

 «Признать действия ООО «АБВ» по реконструкции здания по адресу такому-то незаконными.

Приостановить деятельность ООО «АБВ» в части эксплуатации ресторана ООО «АБВ» по тому же адресу до получения разрешительных документов».

Как видите, в решении четко прописано, против кого оно принято, чью деятельность суд запретил. С учетом нынешнего законодательства, иначе - никак. И отсюда плавненько вытекает первый способ открыться – сменить собственника ресторана.

Или арендатора, если рестораном ООО «АБВ» пользуется по договору аренды. Вариантов хватает. К примеру, создаем новое ООО. Передаем право собственности на ресторан вновь созданному ООО и спокойно работаем до следующего иска прокуратуры – если такой последует.

Или - еще проще. Создаем (покупаем, получаем иным способом) новое ООО (ЗАО, ОАО. В принципе, оформляйте хоть на ИП, лишь бы юридически ООО «АБВ» и новая структура были двумя разными лицами. Сдаем этому новому лицу ресторан в аренду. Получается, что ресторан эксплуатирует ДРУГОЕ лицо. На которое решение суда, вынесенное по предыдущему спору, не распространяется.

Думаю, читатель и сам придумает другие вариант смены владельца ресторана – идею вы поняли. Основной минус этого способа – возможно, придется получать заново множество документов.

Опять вернемся к примеру с рестораном. Если у собственника, которому запретили деятельность, была лицензия на торговлю алкоголем – то теперь, когда те же люди ведут бизнес под маской другого юр. лица, на эту «маску» лицензию придется получать заново. А также иные документы…

Дополнительный минус способа – всегда возможен второй иск к новому лицу. Остается надеяться, что у конкурента, который закрыл ваше дело таким вот экзотическим способом, не хватит ресурсов устроить второй процесс.

Второй способ.

Один вопрос. Один спор. Но ДВА решения. Редко, но бывает и такое. Если подробнее… Прокуратура через суд общей юрисдикции ПРОЖИМАЕТ свое решение – «признать действия ООО «АБВ» по реконструкции здания по адресу такому-то незаконными….» и далее по тексту.

Пока суд да дело, вы идете в Арбитраж… с иском «о признании возможным сохранения объекта недвижимого имущества в реконструированном состоянии». Ответчик – администрация города, где расположен злосчастный ресторан. А не прокуратура. О прокуратуре и процессе в суде общей юрисдикции и в иске, и в арбитраже молчим. Да и что говорить, если Ответчик другой, предмет спора другой, прокуратуры в процессе нет.

Далее, если вам не удастся оспорить решение суда общей юрисдикции, обращаетесь к тому же судье с заявлением о разъяснении принятого решения. В решении же как сказано: «Приостановить деятельность ООО «АБВ» в части эксплуатации ресторана ООО «АБВ» по тому же адресу до получения разрешительных документов». Вот вы в заявлении и просите разъяснить, решение арбитража – это разрешительная документации или нет? Если дошло до стадии исполнительного производства, и приставы не дают вам спокойно работать – приставов тоже указываем в заявлении.

В случае с ООО «АБС» на этом все и закончилось. Судья вынес определение, в котором разъяснил, что решение арбитража – разрешительная документация. После чего приставы окончили исполнительное производство, и ресторан ООО «АБС» наконец-то заработал. А руководство вздохнуло спокойно…

Плюс способа – можно не опасаться второго иска по этим же основаниям. То есть если первый раз закрыли на основании незаконной реконструкции, второй раз этот номер уже не пройдет. Но не расслабляйтесь – изобретательный конкурент может придумать что-то еще.

К вам снова может прийти прокуратура. Снова с привлеченными специалистами. Но теперь специалисты будут из другого ведомства. И найдут другие нарушения. Так, если ранее у вас побывал стройнадзор и нашел «левую» реконструкцию», то теперь прокуратура подтянет пожарников и те найдут… много чего. И будет второй иск по ст. 1065 ГК РФ. Опять о закрытии, но по другим основаниями.

Общая схема способа этого способа открыться, как вы поняли  – в другом судебном процессе узаконить нарушения, или - исправить и узаконить. Такая возможность есть не всегда. Да, можно узаконить реконструкцию. А санитарно-гигиенические нарушения? Или нарушения требования той же пожарной безопасности? То-то и оно…  Тем более, если нарушения быстро устранимы, то можно и не городить огород со вторым судебным процессом, а просто устранить нарушения и представить в суд общей юрисдикции доказательства, что все сделано, все хорошо. Второй минус – иск Арбитраж может и не удовлетворить. Особенно если прокуратура напишет туда какое-нибудь послание или… как-то иначе донесет позицию.

Примечание для практиков. Вам может показаться странным постановка вопроса, в смысле – формулировка иска «о признании возможным сохранения объекта недвижимого имущества в реконструированном состоянии». Вот подробное правовое обоснование:

«В силу статьи 209 ГК РФ собственнику принадлежат права владения, пользования и распоряжение своим имуществом. Собственник вправе по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону и иным правовым актам и не нарушающие права и охраняемые законом интересы других лиц.

В силу пункта 4 статьи 29 ЖК РФ возможно сохранение жилого помещения в реконструированном или перепланированном состоянии по решению суда в том случае, если это не нарушает права и законные интересы граждан либо это не создает угрозы жизни и здоровью граждан.

В соответствии с пунктом 1 статьи 6 ГрК РФ, пунктом 6 статьи 13 АПК РФ, в случае, если отношения прямо не урегулированы законом, применяются нормы права, регулирующие сходные отношения (аналогия закона).

Согласно пункту 14 статьи 1 ГрК РФ, реконструкцией является изменение параметров объектов капитального строительства, их частей, и качества инженерно-технического обеспечения.

Статьей 51 ГрК РФ предусмотрено, что строительство, реконструкция объектов капитального строительства, а также их капитальный ремонт, если при его проведении затрагиваются конструктивные и другие характеристики надежности и безопасности таких объектов, осуществляется на основании разрешения на строительство.

Удовлетворяя заявленные требования по основному иску и отказывая в удовлетворении встречного суд правомерно исходил из того, что выполненная реконструкция и перепланировка помещений не повлияла на несущую способность и устойчивость основных строительных конструкций здания и его безопасную эксплуатацию и соответствует нормативным требованиям, не создают угрозы для жизни и здоровья граждан.

Указанное обстоятельство подтверждается заключением о техническом состоянии конструкций нежилого здания, расположенного по адресу: г. Волгоград, пр. им. Маршала Жукова, 169а, подготовленным лицензированной организацией государственное унитарное предприятие Волгоградской области "Проектный институт "Волгограджилкоммунпроект".

Судом установлено, что в результате строительных работ объект недвижимости, принадлежащий истцу на праве собственности, претерпел архитектурно-строительные изменения. Работы, выполненные на спорном объекте, относятся к реконструкции и объекта нового строительства не образуют.

Согласно пункту 29 Постановления Пленума ВС РФ и Пленума ВАС РФ от 29.04.2010 N 10/22 положения статьи 222 ГК РФ не распространяются на отношения, связанные с перепланировкой, переустройством (переоборудованием) недвижимого имущества, в результате которых не создан новый объект недвижимости.

В результате анализа материалов дела, судебная коллегия соглашается с выводом суда, считает его основанным на тщательном исследовании всех доказательств, установлении обстоятельств, имеющих существенное значение для разрешения спора, правильном применении норм права. Доказательства, опровергающие выводы суда в материалах дела отсутствуют. ООО "Парадокс" обращалось за разрешением на реконструкцию, уполномоченный орган сообщил об отсутствии необходимости получения разрешения. Кроме того, земельный участок обществу в 2002 году выделялся под строительство именно комплекса торговых павильонов».

(Постановление ФАС Поволжского округа от 15.06.2010 по делу N А12-20624/2009.

ВАС с такой позицией согласился - Определение ВАС РФ от 29.11.2010 N ВАС-13169/10. Такая же позиция и такое же положительное решение – решение АС РО от 27.10.2010г. по делу №А53-16505/10.

Кстати, может получиться и другим путем, через снятие самозастроя по 222ГК – хороший пример Постановление Девятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 20.04.2007 по делу N А08-8711/06-30).

Третий способ.

Сугубо в рамках закона. Как ни странно, именно по этому, насквозь законному способу, меньше всего практики. Нечто подобное промелькнуло, когда по ст. 1065 ГК прекратили деятельность одного из баров ЗАО "Сеть пивных баров". (решение Арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 18.05.2009 по делу N А56-54686/2008).

Дальше была апелляция:

«Поскольку на момент рассмотрения апелляционной жалобы ответчиком устранены все нарушения норм санитарных правил и деятельность общества по организации питания в данное время не создает опасности жизни и здоровью людей, то оснований для запрета указанной деятельности в силу ст. 1065 ГК РФ не имеется.

При таких обстоятельствах апелляционный суд считает, что решение суда первой инстанции подлежит отмене». (Постановление 13 АС от 1 декабря 2009 г. по делу N А56-54686/2008).

Итак, ЗАО "Сеть пивных баров" смогли устранить нарушения только к рассмотрению дела во 2-ой инстанции. А ЕСЛИ БЫ НЕ СМОГЛИ? Что тогда? Пересматривать решение суда первой инстанции по вновь открывшимся обстоятельствам? Не то. Устранение нарушений не подходит под вновь открывшиеся, т.к. эти обстоятельства могли и были известны заявителю, «устраняли – знали».

Обжаловать в надзор, если сроки позволяют? Тоже не вариант. Решение-то принято, когда нарушения БЫЛИ. Устранили нарушения вы после. Следовательно, на день принятия,  решение было верным.

Что еще? Пожалуй, остается лишь бодаться с приставами на предмет «прошу прекратить исполнительное производство в связи с фактическим исполнением решения суда». То есть идти по механизму, установленному ФЗ «Об исполнительном производстве».

По идеи, это и есть самый логичный путь. Открываем вышеназванный ФЗ, п.1) п.1 ст. 48: «исполнительное производство оканчивается судебным приставом-исполнителем в случаях: фактического исполнения требований, содержащихся в исполнительном документе».

Таким образом, если у вас получилось устранить нарушения на стадии исполнительного производства, то следующий шаг – обращение в службу судебных приставов с заявлением об окончании исполнительного производства по вышеприведенной ст. 48.

И если пристав не вынесет постановления об окончании исполнительного производства, то следующий шаг – идем в суд с заявлением «о признании незаконным бездействия судебного пристава-исполнителя Такого-то Сякого-то и об обязании судебного пристава-исполнителя вынести постановление об окончании исполнительного производства N Такой-то». Успешный пример такого подхода - Постановление ФАС Московского округа от 15.03.2010 N КА-А41/1971-10 по делу N А41-25419/09.

Полагаю, если вы нарушения устранили, все будет хорошо. Потому что в рамках дела с приставами вопрос будет, по сути, один – устранены нарушения или нет? Если да, то все – решение в вашу пользу.

Паруса и гайки.

В принципе, не так страшен черт, как его малюют. Да, в теории Прокуратура может прийти в любую организацию с проверкой, нагнать проверяющих из других органов. Понятно, что было бы желание, можно прицепиться к кому угодно и хоть какие-то нарушения, да найти. Тут многое зависит от вас, от вашего стиля ведения бизнеса.

Если вы плаваете под «белыми парусами» и серьезных нарушений у вас нет – отобьетесь. Всякую мелочевку можно устранить и по ходу пьесы, и во время судебных баталий с прокурорскими. Ответные ходы подробно описаны в обоих статьях. Зная общую канву можно найти практику и принять меры именно в вашем случае. Отобьетесь.

 Если же вы ведете дело с серьезными нарушениями – незаконные перепланировки, грубые нарушения требований пожарной безопасности, то поскольку случаи закрытия в последнее время участились, можно говорить о том, что государство в очередной раз закручивает гайки да воспитывает бизнес. «Nihil sub sole novum» («Ничто не ново под солнцем». Библия, Книга Экклезиаста, 1.10 .).

Позиции сайтов-конкурентов в поиске — Справка Топвизор

Позиции конкурирующих сайтов проверяются одновременно с основным проектом. В один проект можно добавить до 250 конкурирующих сайтов.

Для первых 5 сайтов-конкурентов позиции проверяются бесплатно. Для остальных взимается дополнительная плата в размере 1 копейки за 1 проверяемый запрос в одной поисковой системе и одном регионе.

Конкурент 1 - Бесплатно
Конкурент 2 - Бесплатно
Конкурент 3 - Бесплатно
Конкурент 4 - Бесплатно
Конкурент 5 - Бесплатно
Конкурент 6 - 0.06 ₽
Конкурент 7 - 0.07 ₽
Конкурент 8 - 0.08 ₽
Конкурент 9 - 0.09 ₽
И так далее.


Чтобы добавить сайты конкурентов, выполните следующие действия:
  1. Создайте проект или выберите существующий.
  2. Перейдите на страницу Проверка позиций.
  3. Нажмите и перейдите на вкладку Конкуренты.
  4. Введите URL конкурента в специальное поле.
  5. Нажмите или Enter на клавиатуре.

Опции управления

Установленное имя конкурирующего сайта будет отображаться в настройках проекта на вкладке Конкуренты и на странице Проверка позиций.

Чтобы переименовать конкурента, нажмите на название и измените его.

Чтобы изменить порядок сортировки, нажмите на конкурента перетащите его кнопкой мыши - поднимите или опустите на своё усмотрение.

Конкурирующие сайты будут отображаться на странице Проверка позиций в установленном порядке.

Сайт-конкурент может быть выключен, тогда сбор данных будет приостановлен. Вся собранная ранее история проверок будет полностью сохранена.

Чтобы выключить конкурирующий сайт, переведите переключатель в неактивное состояние.

Дополнительная информация

Meta (ранее Facebook) обвинили в воровстве идей и уничтожении компании конкурента

Создатели приложения Phhhoto утверждают, что Meta (бывшая Facebook) украла их идеи для создания приложения Boomerang, ставшего частью принадлежавшей ей соцсети Instagram, сообщает TechCrunch.

В 2017 году из-за агрессивного и неконкурентного поведения Facebook (нынешней Meta) на рынке, как утверждают истцы, приложение Phhhoto пришлось закрыть.

В самом иске уточняются любопытные детали.

Во-первых, приложение Phhhoto было запущено в 2014 году, а примерно в августе того же года в нем зарегистрировался глава Meta (тогда еще Facebook) Марк Цукерберг — представители Phhhoto приложили к документу соответствующие доказательства, в том числе, скриншот профиля Цукерберга.

Сразу после этого приложение установил себе сооснователь и глава Instagram на тот момент Кевин Систром.

Позже представители Facebook начали вести переговоры с Phhhoto об интеграции приложения в некоторые сервисы соцсети, но в какой-то момент прервали коммуникацию.

Далее, по словам истцов, против Phhhoto развернули настоящую кампанию. В Instagram, например, удалялись соответствующие теги и пометки для контента, созданного в приложении.

22 октября 2015 года Phhhoto запустила Android-версию приложения – и в тот же самый день Instagram запускает Boomerang.

Создатели Phhhoto приводят в иске доказательства того, что Boomerang был похож на их приложение как внешне, так и функционалом, а продакт-менеджер Boomerang был его активным пользователем.

Иск к Meta был подан в не самые простые для компании времена.

В последнее время ее сервисы (соцсети Facebook и Instagram, мессенджер WhatsApp) все чаще подвергаются нападкам: их обвиняют в распространении ложной информации, разжигании ненависти между людьми, нарушении прав на частную жизнь пользователей, разном отношении к пользователям в зависимости от их социального положения и достатка и токсичности.

Многие факты, представляющие компанию не в лучшем свете, были обнародованы в октябре ее бывшей сотрудницей Фрэнсис Хауген.

Многих также обеспокоило сокрытие Meta результатов исследования, согласно которому Instagram оказывает на подростков негативное влияние: из-за использования соцсети у них могут развиваться депрессия и другие психические заболевания.

Утечка информации, не предназначенной для общественности, уже повлияла на рынок: Snapchat, TikTok и YouTube, например, согласились делиться исследованиями о влиянии своего контента на детей, а Facebook решил удалить биометрические данные миллиарда пользователей, собранные за последние десять лет.

Впрочем, также из-за утечки корпорации стали отказываться от «прозрачной корпоративной культуры».

Подписывайтесь на наш TG-канал, чтобы быть в курсе всех новостей и событий!

Фото: Ink Drop/Shutterstock

Гайд по анализу конкурентов – Wordshop

Новое, Студенческие рассказы в помощь маркетологу

Анализ конкурентов — задача, которой либо не уделяют должного внимания, либо наоборот, погружаются в нее слишком глубоко и забывают, с какой целью начинали работу. Выпускница Wordshop Елизавета Дементьева уверена, что умение анализировать конкурентов — важный навык любого стратега. Стратегии, которые Лиза разработала за время учебы, продемонстрировали, что анализ конкурентов Лиза проводит великолепно. Мы попросили рассказать ее, как она это делает.

 

Меня зовут Лиза, я стратег и работаю в сфере рекламы чуть более 4 лет. Начинала свой путь в коммуникационном агентстве, сейчас работаю в digital-агентстве, а также периодически беру проекты на фриланс. 

 

За время своей работы я провела достаточно конкурентных анализов и успела набить шишки, а также выработать некоторые алгоритмы, которые упрощают обзор и делают работу качественнее. О некоторых из них расскажу в этом гайде.

 

Для чего нужен анализ конкурентов 

Анализ конкурентов — это изучение брендов / продуктов / услуг /, которые выполняют такие же или схожие задачи, что и ваша компания. 

 

Конкуренты бывают прямыми и косвенными:

  • прямые конкуренты — это компании, которые предлагают аналогичный товар на аналогичном рынке и работают с вашей аудиторией;
  • косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или совершенно другой продукт, но которые взаимодействуют с вашей аудиторией и могут закрывать ту же потребность, что и ваш продукт.

Анализ конкурентного поля проводится, чтобы понимать, кто помимо вас может закрыть потребности пользователей и как и где конкуренты привлекают внимание клиентов. Благодаря анализу вы узнаете о новых подходах и коммуникации, которые иногда можно дополнить и применить к своему продукту (но так стоит делать не всегда).

 

Я рекомендую проводить анализ конкурентов после изучения категории. Вы как раз погрузитесь в тенденции, цифры, структуру рынка и анализировать конкурентов будет легче и интереснее. Ведь анализ — это, по сути, пазл и всегда приятно, когда его детали сходятся. 

 

С чего начать анализ конкурентов

Анализ конкурентов — один из этапов разработки стратегии. Поэтому я рекомендую начинать с главного вопроса — какую стратегию вы планируете разрабатывать?

 

Выбор достаточно велик:

  • бизнес-стратегия,
  • маркетинговая стратегия,
  • бренд-стратегия,
  • коммуникационная стратегия,
  • digital-стратегия.

Разница в том, что у каждой стратегии свои цели и задачи. И чтобы их решить и найти ответы на вопросы, нужно пользоваться разными подходами и инструментами. 

 

Приведу пример. Вы работаете с финансовой организацией, допустим, с банком. Ваши цели могут звучать так: 

Бизнес: Повышение числа оформителей карт до X человек за год

Маркетинг: Привлечение новых пользователей и повышение лояльности текущих.

Бренд: Обновление образа банка как инновационного и прогрессивного

Коммуникация: Повышение знания о товаре среди релевантной образу бренда аудитории 

Digital: Повышение охвата на Х% с помощью медиа-каналов 

 

Как только вы определились со стратегией, приступайте к выбору конкурентов и подбору вопросов, которые помогут в анализе.

 

Как определить конкурентов

Существуют разные способы подбора конкурентов:

  • Конкурентов может назвать сам клиент;
  • Конкурентов можно найти с помощью поиска сервисов / продуктов, которые похожи на ваш. Например, если вы в поиске сервиса для прослушивания музыки, то ищете различные подборки или вбиваете в поиск запросы из серии «Сервисы для прослушивания музыки» и др. Тем самым, вы находите сервисы, которые выполняют нужную вам функцию и далее отбираете ключевых конкурентов для анализа;
  • Конкуренты могут появиться в контекстной рекламе, когда вы ищете свой продукт / услугу;
  • Конкурентов можно обнаружить с помощью небольших опросов ваших знакомых, а лучше — реальной аудитории продукта. В любом случае, вам надо будет изучить все сказанное и отобрать только то, что нужно для анализа;
  • Конкурентов можно найти с помощью рейтингов.

На первоначальном этапе, когда вы совсем не знаете конкурентов, поступать можно разными способами. Я обычно использую сразу несколько, а потом в презентации описываю подход к подбору. Оптимальное количество для анализа — 10 штук. Но в режиме сжатых сроков или когда сам клиент просит быстрее, в целом, достаточно 5-7 штук. Главное — помнить про качество. 

 

Приведу пример. Во время моего обучения в Wordshop на факультете «Бренд-маркетинг» перед нашей командой стояла задача: определить конкурентов продукта масла в ритейле. Конечно, первым делом мы погрузились в отрасль, нашли наиболее крупных конкурентов и посмотрели их продукты. Далее пошли в разные маркеты и предположили, где примерно находятся наши конкуренты и где примерно будем стоять на полке мы. Сработало отлично. 

 

На факультете digital-стратегии клиент сам назвал список конкурентов, которых нужно было проанализировать. В связи с тем, что это была категория фармы, мы посмотрели на отличия внутри состава, а далее сопоставили его с ценой и коммуникацией. То есть посмотрели, насколько наши конкуренты транслируют то, что есть у нас. и задались вопросом, как мы можем выделиться на их фоне. 

На какие вопросы искать ответы

Как только вы определились со стратегией и конкурентами, переходите к анализу. Так как я работаю преимущественно над digital- и коммуникационными стратегиями, в дальнейшем буду приводить примеры именно на них. Моя подборка — не панацея. Вопросов может быть больше, а формулировки меняться. Я хочу поделиться логикой, которой следую при анализе конкурентов.  

 

Коммуникационная стратегия  Digital-стратегия 
Какая глобальная коммуникация у конкурента? Про что она? Попробуйте описать ее своими словами – сократить всегда успеете.  С помощью каких каналов продвигается конкурент? Какие можно выделить основными?
Какую территорию коммуникации занимает конкурент? Для ориентира, например, можно обратиться к модели сенсидиум, она помогает определить позиционирование крупными мазками. На каких местах по запросам в Wordstat / Google Trends находятся ваши конкуренты и ваш продукт? Как это может быть связано с коммуникацией? Например, когда бренд запускает какую-то масштабную коммуникацию или делает спецпроект с партнером, то часто бывает так, что и запросов бренда становится больше. Но не всегда — учитывайте это. 
Меняется ли коммуникация в зависимости от продуктов конкурента? Если да, то как и с чем это может быть связано? Рекомендую прописать ряд гипотез. Все имеют право на существование.  Отличается ли коммуникация в разных каналах у конкурента? И если да, то как? Например, в digital коммуникация в разных каналах может доносить разные УТП. Если это охватный канал, то коммуникация может быть общая, а если это performance и реклама на поиске, то тут продукт может доносить конкретные УТП.
Есть ли такое, что в коммуникациях продуктов конкурента сообщения направлены на разные сегменты аудитории? Как это проявляется? Какие сегменты аудитории вы заметили? Это упростит в дальнейшем анализ аудитории. Почему конкурент использует определенные каналы как основные? Рекомендую посмотреть каналы нескольких конкурентов, возможно, у вас получится найти закономерности и ответить на вопрос.
Для анализа международных брендов. Отличается ли коммуникация в зависимости от стран? Если да, то как? И с чем это связано?  Какие активности есть у конкурента в digital? На какую аудиторию они направлены? Это могут быть как крупные спецпроекты, так и точечные активации.
Отличается ли коммуникация в зависимости от точек соприкосновения с аудиторией (глобально, в digital, на мероприятиях и др.)? Если да, то как? Какие запросы в контекстной рекламе использует бренд? Приведите типы и примеры. 
Какие активности проводит конкурент и какая коммуникация сопутствует им? (например, что делает конкурент в офлайне, есть ли какие-то спецпроекты в онлайне?) *Какие бюджеты на продвижение тратит конкурент? И насколько это сочетается с тем, с каких каналов он получает большинство трафика? Тут для более точных данных следует воспользоваться платными инструментами, например, Digital Budget, Mediascope.

 

Данные вопросы помогают задать ориентир при анализе и не сбиваться с пути. Также есть еще несколько поинтов, на которые стоит обращать внимание.

 

На что обращать внимание при анализе конкурентов 

Я рекомендую внимательно смотреть на следующее:

 

*Какие продуктовые предложения есть у конкурентов. Этот пункт со звездочкой, так как на продуктовые преимущества при анализе коммуникации смотрят не всегда. Но мне эта часть помогает, так как создает определенные рамки. Например, если у вашего продукта нет того, что есть у конкурента, то использовать определенные УТП в коммуникации будет ошибкой. Небольшой продуктовый анализ позволит сразу понять, на что в коммуникации смотреть более детально и как по-разному конкуренты могут говорить об одном и том же свойстве. Предлагаю рассмотреть этот пункт на небольшом примере музыкальных сервисов: 

 

Показатели для отбора Бренд 1 Бренд 2 Бренд 3 Бренд 4 Бренд 5
Минимальная стоимость за подписку
Максимальная стоимость за подписку
Бесплатная версия +
Количество треков > 500 000 >1 000 000 >1 000 000 >3 000 000 не указано
Пробный период 3 месяца 1 месяц +
Использование без интернета + + +
Входит в состав экосистемы + +
Подбор плейлистов исходя из музыкальных вкусов + +

 

Например, исходя из этой таблицы мы видим, что бренд 1 может строить коммуникацию на длительном пробном периоде. И это будет большим плюсом. Потому что такой пробный период позволяет человеку привыкнуть к сервису и он уже не будет готов отказываться от его услуг. Также бренд может говорить о том, что его сервис проигрывает песни даже с отсутствующим интернетом. А вот бренд 5 может транслировать УТП — подбор плейлистов исходя из музыкальных вкусов. И так далее.

 

Какие УТП (уникальные торговые предложения) транслируют конкуренты. Опять же, сравнивайте только те предложения, которые есть и у вашего продукта. Таким образом, вы определите, что вы транслируете наравне с конкурентами, а за счет чего можно выделиться. Этот анализ хорошо накладывается на таблицу с продуктовым анализом. 

 

С какой аудиторией стараются взаимодействовать конкуренты? Этот пункт важен, он является хорошим ориентиром, чтобы понять, работают ли конкуренты с вашей аудиторией и если да, то как? Возможно, вы обнаружите, что есть еще дополнительные сегменты аудитории, которые вы не учитывали, но они могут быть интересен бренду.

Через какие каналы коммуникации взаимодействуют конкуренты? Важно посмотреть, какие территории уже занимают ваши конкуренты и на каких площадках коммуницируют с аудиторией. Особенно это помогает, когда обзор выявляет то, что кто-то из конкурентов плотно занимает определенную площадку и ассоциируется с ней. В таком случае лучше рассмотреть другие варианты и взаимодействовать с аудиторией на них.

 

Где искать данные, когда под рукой только открытые источники 

Конечно, когда есть какие-то платные источники, искать информацию чуть проще. При этом, есть большое количество доступных инструментов — бесплатных или с демо- и частично бесплатными версиями — которые также очень сильно помогают при анализе. И именно ими я хочу поделиться. Подборка может быть полезна как тем, кто учится в Wordshop, так и тем, кто работает на стороне агентства или клиента. 

 

Задача  Инструмент / Инструменты 
Анализ поисковых запросов
Анализ трафика на сайте
Анализ социальных сетей
  • Ручной поиск (заходите в каждую соцсеть и смотрите, что в каждой происходит у брендов и есть ли какие-то различия, есть ли анонсы спецпроектов, какая активность среди подписчиков и т.д.)
  • jagajam (есть демо-версия), также есть рейтинг страниц в соцсетях 
  • Live dune (можно бесплатно попробовать)
  • Brand Analytics для мониторинга в социальных сетях и СМИ (есть демо) 
Анализ объявлений в таргетированной рекламе
SEO-аудит 
  •  PR-CY (SEO-аудит, мониторинг позиций) 
  • SeRanking (есть пробная версия) 
Анализ объявлений в контекстной рекламе 
Анализ кейсов 
  • Ручной поиск (например, я часто обращаюсь к YouTube. И были кейсы, когда он находил то, что я не обнаруживала в Mediascope) 
  • Сайты, где публикуются анонсы и новости:

– Sostav

– Adindex

– vc.ru

– WOW Awards

– muizre   

– Proactions (активации) 

– Warc

– Adsoftheworld 

 

На этом все. Я постаралась уместить в статью необходимый минимум для работы. И небольшое напоминание: даже если вам доступны все инструменты мира, всегда начинайте анализ конкурентов с четко сформулированных вопросов. Тогда искать ответы на них будет проще и интереснее. Успехов в поисках! 🙂 

 

Как превзойти конкурентов - Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

  1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
     
  2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
     
  3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

  1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
     
  2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
     
  3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
     
  4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

что делать, как удалить самостоятельно и через суд

В интернете есть сайты, на которых люди могут разместить отзывы о компании. Если кто-то оставит негативный отзыв, компания может связаться с ним и попытаться разрешить конфликт, а затем попросить удалить отзыв. Довольные клиенты обычно соглашаются.

Но иногда на отзовиках попадаются ненастоящие негативные отзывы: например, их могут писать конкуренты, чтобы испортить репутацию. Связываться с автором отзыва бесполезно — он его не удалит. Рассказываем, что делать.

Читателю трудно отличить заказной негативный отзыв от обычного. На это и рассчитывают конкуренты

Написать администрации площадки

Самое простое — обратиться к администрации сайта, где размещен отзыв. Обычно в подвале сайта можно найти ссылку на контакты или обратную связь. Если нашли негативный отзыв в соцсетях, обращайтесь к владельцу паблика — он указан в разделе «Контакты» во ВКонтакте или «Информация» в Фейсбуке.

Лучше писать не только в форму обратной связи, но и на почту — тогда у вас останется копия письма

В письме нужно сказать, что автор отзыва не был вашим клиентом, а информация о компании не соответствует действительности. Иногда такого обращения достаточно, чтобы негативные отзывы удалили.

Обратиться к юристам

Если администрация сайта не реагирует или отказывается удалять отзывы, нужно обращаться к юристам. Обычно защитой деловой репутации занимаются юристы по интеллектуальной собственности или адвокаты.

Не все негативные отзывы нарушают закон. Каждый может высказать свое субъективное мнение о чем угодно — в том числе в интернете. А вот публиковать ложные сведения о компании или людях нельзя. Юрист по содержанию отзыва определит, порочит ли он деловую репутацию и можно ли обращаться в суд.

Статья 152 ГК РФ «Защита чести, достоинства и деловой репутации» Если в тексте есть нецензурные выражения в адрес компании или необоснованные обвинения в мошенничестве, отзыв, скорее всего, незаконный

Если отзыв нарушает закон, юрист составит досудебную претензию. А если дело дойдет до суда — поможет отстоять интересы. Некоторым компаниям удавалось не только добиться удаления отзывов, но и взыскать компенсацию с нарушителей.

Юридическая компания судилась с отзовиком и выиграла

Отзывы были размещены якобы от недовольных клиентов, которые обвиняли юристов в мошенничестве. Но таких клиентов у компании не было, а отзывы вредили деловой репутации фирмы.

Администрация сайта утверждала, что не отвечает за мнение авторов отзывов, а всего лишь хранит информацию. К тому же компании нужно сначала доказать, что отзывы не соответствуют действительности.

Юристам пришлось дойти до Верховного суда. Суд установил, что отзывы содержат не просто мнение, а порочащие сведения — обвинение в нечестном поведении, нарушающем закон. В такой ситуации компания не должна доказывать, что отзывы ложные. Это ответчик должен доказать, что сведения достоверные. Если же таких доказательств нет, отзыв нельзя публиковать в интернете.

Определение ВС по делу № 305-ЭС17-19225

В результате отзовик должен удалить вредные отзывы и возместить юридической фирме убытки и судебные расходы.

Решение по делу № А40-97932/15-117-771

Не платить отзовику

Сайт может специально разместить негативный отзыв, чтобы вымогать деньги за его удаление. Если отзовик просит заплатить — откажитесь. Если однажды заплатить мошенникам, они будут шантажировать снова и снова.

Если после отказа заплатить отзовик продолжает плодить негативные отзывы, сохраните переписку и обратитесь к юристам. Такое требование незаконно, и юрист поможет это доказать.

Попросить клиентов написать хорошие отзывы

Если компания-отзовик зарегистрирована не в России, отзыв будет трудно удалить даже через суд. Попросите клиентов опубликовать реальные отзывы о вас: положительные мнения перевесят негатив и помогут спасти репутацию.

Чтобы отзывы были более убедительными, предложите клиентам ответить на вопросы. Людям трудно написать подробный отзыв в свободной форме, без плана. Вот какие вопросы помогут.

ВопросВозможный ответ на примере ресторана
Что искали? С какой задачей пришли?«Искали ресторан, чтобы провести свадьбу на 30 гостей с ограниченным бюджетом»
Что конкретно понравилось?«Организаторы были вежливы, тамада отлично держал аудиторию, официанты вовремя принесли торт. Ресторан подарил бутылку шампанского»
Что не понравилось?«В зале было темновато. Общего освещения нет, а софиты не решили проблему. К концу вечера у гостей устали глаза»
Для какой ситуации или каким клиентам порекомендуете?«Рекомендую ресторан для небольшой свадьбы со своим алкоголем, когда нет денег на дорогие агентства»
Кому не рекомендуете к нам обращаться?«Если вам нужна пышная свадьба или какая-то нетрадиционная, лучше поищите другие места»

Дом - конкуренция.uokik.gov.pl

Веб-сайт Управления по вопросам конкуренции и защиты прав потребителей, посвященный борьбе с практикой, ограничивающей конкуренцию.


Какие действия противоречат правилам конкуренции?

1. Рыночный сговор – соглашения, ограничивающие конкуренцию:
90 018 90 019 договоров, заключенных между конкурентами, т.е. предпринимателями, работающими на одном уровне торговли, напр.производитель - производитель (так называемые горизонтальные соглашения - картели)
  • договоров, заключенных между предпринимателями, действующими на различных уровнях торговли, например производитель-продавец (так называемые вертикальные договоры)
  • Антиконкурентные соглашения включают, например:

    • тендерный сговор - согласование участвующими в торгах предпринимателями или этими предпринимателями и организаторами условий поданных заявок,
    • установление цен - совместное ценообразование,
    • разбивка рынка по территории, товарам или группам покупателей.
    2. Злоупотребление доминирующим положением - это поведение субъекта, обладающего значительным рыночным влиянием, позволяющее ему действовать независимо от конкурентов, контрагентов и потребителей и искажающее конкуренцию на рынке

    Отправить сигнал о нарушении законодательства о конкуренции:

    1. Заполните форму для заявителей
    анонимно

    Узнайте больше на вкладке Программа информирования о нарушениях.

    2. Напишите
    • электронная почта: [email protected]
    • письмом на следующий адрес:
      Управление по вопросам конкуренции и защиты прав потребителей
      Управление по защите конкуренции
      Plac Powstańców Warszawy 1
      00-950 Варшава
    • с использованием системы ePUAP

    Если вы подозреваете, что являетесь участником запрещенного соглашения, вы можете подать заявление о смягчении ответственности .

    Если у вас есть вопросы, звоните по телефону 22 556 02 99 или 22 826 91 06 .

    .

    Закрытие возможностей по мере их использования или утери

    • Статья
    • Время считывания: 2 мин
    • Соавторы: 2

    Была ли эта страница полезной?

    Да Нет

    Хотите что-нибудь добавить к этому мнению?

    Отзыв будет отправлен в Microsoft: когда вы нажмете «Отправить», отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

    Представлять на рассмотрение

    В этой статье

    Если клиент принял ваше предложение, поздравляем! Независимо от того, принял ли клиент предложение или отклонил его, сейчас самое время закрыть сделку.

    Требования к лицензиям и ролям

    Тип требования У вас должно быть
    Лицензия Dynamics 365 Sales Premium, Dynamics 365 Sales Enterprise или Dynamics 365 Sales Professional
    Дополнительные сведения: Цены на приложение Dynamics 365 Sales
    Роли безопасности Любая основная роль в продажах, например продавец или менеджер по продажам
    Дополнительная информация: Основные роли в продажах

    Закрытие возможности продажи

    1. Выберите Возможности продаж в карте сайта центра продаж.

    2. Откройте возможную сделку, которую хотите закрыть.

    3. Выберите вкладку Предложения и убедитесь, что все предложения имеют статус Закрыто . Инструкции по закрытию предложения см. в разделе Закрыть предложение.

    4. В верхней части формы Возможность продажи выполните одно из следующих действий:

      • Чтобы закрыть возможность как использованную, выберите Закрыть как использованную .

      • Чтобы закрыть возможность как потерянную, выберите Закрыть как потерянную .

    5. Если вы закрываете возможность как Используется , в диалоговом окне Закрыть возможность выполните следующие действия, а затем выберите OK :

      • W Фактический доход , проверьте сумму и при необходимости внесите изменения.

      • W Описание , введите информацию о том, что способствовало эксплуатации возможности.

      Если вы закрываете возможность как Lost , в диалоговом окне Close Opportunity выполните следующие действия, а затем выберите OK :

      • W Конкурент , выберите конкурента, который воспользовался этой возможностью.

      • W Описание , добавьте более подробную информацию о том, почему возможность была упущена.

      Действительный

      Если ваш системный администратор включил настраиваемые поля в форме закрытия возможности, вам может потребоваться заполнить другие поля, определенные вашей организацией.

    После закрытия записи возможности вся введенная вами информация доступна в соответствующей записи закрытия возможности. Чтобы просмотреть связанные записи о закрытии возможности, на вкладке Связанные выберите Действия . Затем на вкладке Действия откройте Закрытое действие — Ассоциативный вид .

    Примечание

    Когда запись возможности закрывается, категория прогноза возможности автоматически обновляется до Использовано или Потеряно , в зависимости от выбора для закрытия возможности.

    Для получения информации об устранении распространенных ошибок, которые могут возникнуть при закрытии возможной сделки, см. Руководство по устранению неполадок.

    Повторно открыть закрытую возможность продажи

    Если возможность была закрыта как потерянная, но вы хотите начать обсуждение потенциальных возможностей, вы можете снова открыть закрытую возможность.

    1. Выберите Возможности продаж в карте сайта центра продаж.

    2. Чтобы просмотреть все закрытые возможности, в селекторе представлений выберите представление Закрытые возможности .

    3. Выберите возможную сделку, которую вы хотите повторно открыть, и на панели команд выберите Повторно открыть возможную сделку . Повторно открытые возможности начнут появляться в списке возможностей продаж.

    Не можете найти параметры в своем приложении?

    Есть две возможности:

    • У вас нет лицензии или роли для выполнения шагов.

    • В вашей организации используется пользовательское приложение, которое отличает карту сайта и пользовательский интерфейс. Пожалуйста, свяжитесь с администратором для получения точных шагов. Шаги, описанные в этой документации, относятся к готовому приложению Sales Hub или Sales Professional.

    См. также

    Увеличение продаж от лида до заказа
    Руководство по устранению неполадок в Dynamics 365 Sales

    .90 000 участников «Шелкового пути» уволились при странных обстоятельствах

    В онлайн-торговле наркотиками никогда не было большой конкуренции, а со вчерашнего дня стало еще меньше. Один из двух конкурентов Silk Road, Atlantis Market, только что закрыл свои двери по соображениям безопасности.

    Работая почти три года в сети ТОР, аптека «Шелковый путь» долгое время не имела реальной конкуренции. Хотя уровень технологической сложности, обеспечивающий анонимность клиентов и владельцев, мог быть существенным барьером для входа на этот рынок, казалось странным, учитывая огромные прибыли, что никто не брался за вызов.Да, сайты, предлагающие подобные услуги, появлялись, но либо не претендовали на реальную конкуренцию (Black Market Reloaded), либо быстро исчезали. Так было до прихода нового игрока — Atlantis Market.

    Фрагмент рекламного объявления

    Создатели Atlantis решили пойти по пути, отличному от Silk Road, который долгое время оставался вне поля зрения правоохранительных органов, развиваясь медленно, но тихо. Atlantis был запущен в марте этого года с большой динамикой и настоящей рекламной кампанией.В сети был ролик с рекламой сайта, его владельцы были активны на Reddit (появилась даже AMA), даже создали аккаунт в Facebook и Twitter. Сам сайт имел более привлекательный внешний вид, также предлагал оплату в лайткойнах и более низкие комиссии для продавцов. Долгое время казалось, что Silk Road теряет часть рынка (и это было связано не только с DDoS-атаками на сайт, которые, как подозревали, были приурочены к появлению Atlantis Market).

    В сентябре возникли серьезные проблемы с наличием Атлантиды. Во-первых, из-за проблем с хостинг-провайдером сайт был отключен на два дня. Вскоре после этого со счетов пользователей исчезли все биткойны — вскоре они снова появились (видимо, проблема была в связи с сервером кошелька), но это вызвало понятное беспокойство у покупателей и продавцов. Вчера сайт насчитывал около 1000 пользователей на Facebook, а через два часа объявил о закрытии.Новость вызвала понятную обеспокоенность пользователей, особенно из-за загадочно описанной причины: «по соображениям безопасности, не входящим в сферу ответственности сайта». Пользователям дали неделю, чтобы вывести средства, внесенные на сайт.

    Чем могло быть вызвано отключение? ФБР уже закрыло одно подобное предприятие — The Farmers Market — но владельцы этого сайта допустили много ошибок, прежде чем он был переведен в сеть TOR.Недавно выяснилось, что ФБР удалось поймать владельца Freedom Hosting, однако владелец, в свою очередь, скорее всего, провалился из-за финансовых операций. Вчера также был арестован один из крупнейших торговцев оружием из Black Market Reloaded. Тот факт, что Atlantis работает еще несколько дней, предполагает, что на этот раз причины могут быть другого характера — если только владельцы не ожидают, что это будет еще одна цель ФБР после Freedom Hosting. А может бизнес просто не заладился?

    .90 000 Конкурент использует название компании в объявлении AdWords? Вы можете противодействовать этому – Dziennik Gazeta Prawna: 14 марта 2017 г. 51

    Могу ли я успешно бороться с использование своего товарного знака другим компания в качестве ключевого слова в объявлениях AdWords? - такой вопрос задают многие предприниматели. Это все более частое явление использование имени умными субъектами другой компании, например, более уважаемой компании, чтобы улучшить Ваша позиция в поисковых системах.Например шоколадная компания использует как слова ключевые имена конкурента, лидера рынка. Благодаря этому при поиске в Google ссылка на его сайт появляется вверху в списке результатов. Все чаще его чаще используют другие сущности являются названиями менее известных компаний. Товарный знак один из отелей, используемых в качестве ключевого слова, например. Booking.com, известный поставщик услуг посредничество между путешественниками и предоставление жилья.В ситуации, когда клиент набирает название отеля в поисковике Google - na Объявления страницы отображаются на первой позиции служба бронирования. С момента появления страницы конкурса быть первым, вероятность увеличивается что клиент, даже если он ищет именно эту отель, он выберет первый элемент в списке ищет и переходит на страницу брокера. И это для он забронирует номер через него. А этот для ваша помощь считается комиссией.Ситуация кажется приходят без выхода: даже если предприниматели разместить сайт и купить его Реклама от Google в AdWords — это все равно их сайты появляются в результатах поиска ниже, чем предложения с указанного сайта Booking.com.

    Однако они существуют инструменты для противодействия этому типу практикующие. По словам Николая Леха, патентного поверенного i автор блога ZnakiTowarowe-Blog.пл, он в лучшем положении предприниматель, который уже зарегистрирован название в качестве товарного знака в Патентном ведомстве. Google дает ему инструмент для блокировки рекламы.

    - Можно принести в ситуация, когда каждое текстовое объявление AdWords с использование фирменного имени, такого как отель, будет автоматически блокируется. Для предпринимателя достаточно наличие зарегистрированного знака произойдет с таким запрос в Google, заполнив форма доступна на сайте: www.services.google.com/inquiry/aw_tmcomplaint – Миколай Лех предлагает. Если сервис Booking.com захочет использовать данный торговую марку придется использовать каждый раз получить согласие предпринимателя.

    Много бизнесмены задаются вопросом, если операции Booking.com или любого другого типа конкурса, кроме возможное нарушение права на охрану товарного знака, нет они также нарушают принципы честной конкуренции.В По словам Николая Леха, сайт работает в соответствии с законом. Он добавляет, что даже владелец зарегистрированного товарный знак не имеет на него абсолютной монополии - в определенных случаях есть возможность использования кем-то другим товарный знак.

    - Это использование должно быть совместимым с честной практикой в ​​промышленности и торговле - — заключает Миколай Лех. Это обусловлено, в частности, из приговора Суда ЕС от 22 сентября 2011 г. р.(дело C-323/09, Interflora Inc. против Marks & Spencer). В приведенном случае после ввода фразы в поисковик Google "Интерфлора" появилась реклама Магазин Marks & Spencer в Великобритании. Бренд Интерфлора потому что он был большим популярность в Великобритании. Трибунал постановил, что если в объявлении используется AdWords чужой товарный знак, но не нарушает его функции, это альтернатива товарам владельца этой марки или не является подделкой оригинальные продукты, это использование товарного знака допускается и является частью добросовестной конкуренции.

    Однако есть специалисты, которые верить, что брокер может остаться обвиняемый в деянии владельцем отеля недобросовестная конкуренция или введение в заблуждение. [мнение]

    Ваше мнение Миколая Леха тоже можно взять конкуренция за лучшее позиционирование в поисковой системе, установив более высокую ставку как вы платите Google, чтобы перейти по ссылке на ключевое слово, которое является названием отеля. Более высокая ставка позволяет вашему объявлению появляться на более высокое положение на странице. ⒸⓅ

    ЭКСПЕРТНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Павел Вжесневский советник юридический и патентный поверенный

    Владелец гостиницы - что привело к регистрации имени его объекта в качестве символа торговая марка, охватывающая бронирование отелей - за позицию среди платных ссылок он может драться не только блокируя показы рекламы у владельца поисковые системы. Я не вижу никаких препятствий к и от владельцы брокерских услуг требовать при бронировании проживания Прекратить медийную рекламу платная ссылка с именами одновременно такой сервис и гостиница (даже в суде).Все же умеренно внимательный серфер смотрит на экран ссылка со словами "бронирование", "гостиница" и название отеля, это не обязательно знайте, что когда вы нажмете на нее, она перейдет к отличный брокерский сайт, а не сайт, где он мог бы сделать прямой бронирование. А это уже компрометирует существенное функцию товарного знака, то есть отличать происхождение услуги от конкретного предпринимателя. ⒸⓅ

    .90 000 Lux Med берет верх над конкурентом. УОКиК ставит условия, в том числе цены

    Как указано во вторник в информации Управления по вопросам конкуренции и защиты прав потребителей, участники концентрации оказывают медицинские услуги. Lux Med управляет несколькими сотнями медицинских учреждений по всей стране, а компания Lecznice Citomed имеет несколько клиник в Торуни. Было указано, что предприниматели имеют в Торуни и его окрестностях большинство устройств, таких как компьютерный томограф и магнитно-резонансная томография , и проводят большинство тестов в этой области.

    " Проведенные разбирательства показали, что концентрация может значительно ограничить конкуренцию. Однако можно было поставить условие, которое устранило бы негативные последствия сделки и, таким образом, положение жителей Торуни и окрестностей, которые использование диагностических услуг не ухудшит картину", - пояснил президент УОКиК Томаш Хростный, цитируемый в информации. Он отметил, что это касается как пациентов, пользующихся услугами НГФ, так и оплачивающих медицинские услуги.

    "Люкс Мед сохранит цены в указанный период"

    Решение не окончательное. Заявитель может обратиться в Суд по конкуренции и защите прав потребителей.

    См. также: Маленькая клиника в каждой компании. Это будущее медицины

    В ведомстве сообщили, что при утверждении концентрации президент УОКиК учел изменения, которые укрепят позиции конкурентов участников концентрации. Он идет, среди прочего на закупку оборудования для проведения магнитно-резонансной томографии и компьютерной томографии, запланированную Воеводской больницей им.Рыдыгер в Торуни.

    " Согласно введенному условию, Lux Med сохранит цены на услуги магнитно-резонансной томографии и компьютерной томографии в учреждениях Lux Med и Citomed для пациентов, оплачивающих медицинские услуги без абонплаты (т.н. пациентов FFS) в течение срок, указанный в решении, на уровне прейскуранта Lux Med в Торуни от 31 августа 2021 года». - объяснил.

    Возможное изменение цен Lux Med в Торуни, как указано, не будет выше, чем среднее арифметическое цен на услуги магнитно-резонансной и компьютерной томографии для пациентов FFS в учреждениях Lux Med в городах с населением более 100 000 человек.жители.

    Было отмечено, что в то время приобретающая компания обеспечит недискриминационный доступ к услугам диагностической визуализации.

    Сохранение скидок, не расторжение договоров с больницами

    " Пациенты FFS будут ждать диагностического обследования в течение времени, аналогичного тем, у которых есть подписка Lux Med , но не дольше, чем те, чье обучение финансируется Национальным здравоохранением фонда», — пояснил.

    Условие также распространяется на сотрудничество Lux Med с государственными больницами в рамках субподрядных диагностических исследований изображений. Компания была обязана, среди прочего, к: не расторжению договоров, заключенных с государственными больницами, по причинам, связанным с Lux Med или Citomed, сохранению скидок, предоставленных государственным больницам в соответствующих договорах. Кроме того, Lux Med будет обязана предоставлять отчеты об исполнении обязательств.

    УОКиК напомнил, что согласно регламенту сделка подлежит уведомлению антимонопольного ведомства, если в ней участвуют предприниматели, общий оборот которых в предыдущем году превысил 1 млрд евро в мире или 50 млн евро в Польше.

    При оценке концентрации Председатель Управления по конкуренции и защите прав потребителей может запретить сделку, дать согласие на ее совершение или обусловить согласие выполнением предпринимателем дополнительных условий. Выданные решения действительны в течение двух лет.

    Источник:

    .90 000 100 объектов к 2030 г. - Отельер 9000 1
    В связи с вступлением в силу 25.05.2018 Положения о защите персональных данных сообщаем, что, поскольку Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. о.о. ул. Паца 37, 04-386 Варшава, тел.22 333 88 14, электронная почта [email protected], мы являемся администратором персональных данных и обрабатываем их безопасным и законным образом.

    Мы используем такие технологии, как файлы cookie, на наших веб-сайтах для сбора и обработки персональных данных с целью персонализации контента и рекламы, а также для анализа веб-сайта и интернет-трафика.

    Цели обработки данных

    1. маркетинг, включая профилирование и аналитические цели
    2. Предоставление электронных услуг
    3. соответствие содержания веб-сайтов предпочтениям и интересам
    4. Обнаружение ботов и злоупотреблений в сервисах
    5. статистические измерения и улучшение обслуживания (в аналитических целях)

    Правовая основа для обработки данных
    1. маркетинг, включая профилирование и аналитические цели
    2. оказание услуг с помощью электронных средств - необходимость данных для оказания услуги
    3. другие цели - законный интерес контроллера данных

    Получатели данных
    Субъекты, обрабатывающие данные от имени контроллера данных, включая юридические лица, маркетинговые агентства и юридические лица, уполномоченные получать данные на основании применимого законодательства.

    Права субъекта данных

    Право доступа к данным
    Каждое лицо, чьи Данные обрабатываются, имеет право запросить у администратора информацию о том, обрабатываются ли его Данные, и если да, то получить доступ или получить копию этих Данных.

    Право на исправление данных
    Лицо, чьи Данные обрабатываются администратором, имеет право в случае неточностей в собранных Данных в любое время потребовать, чтобы его Данные были исправлены администратором без неоправданной задержки.

    Право на забвение (право на удаление данных)
    Каждое лицо, чьи Данные обрабатываются, имеет право потребовать от администратора немедленно удалить его Данные, и администратор обязан удалить свои Данные без неоправданной задержки, если произойдет хотя бы одно из следующих обстоятельств:

    Право на переносимость данных
    Субъект данных, в принципе, имеет право получить от администратора копию предоставленных ему Данных в структурированном, широко используемом и машиночитаемом формате и запросить отправку Данных другому администратору.

    Право на ограничение обработки Данных
    Каждое лицо, чьи Данные обрабатываются, имеет право потребовать ограничения их обработки в следующих случаях: если он ставит под сомнение правильность Данных (ограничение действует на период проверки правильности Данных администратором), возражал против обработки (ограничение действует до тех пор, пока не будет определено, превалируют ли основания администратора для обработки над основанием для возражения), обработка является незаконной, и субъект данных возражает против их удаления, вместо этого запрашивая ограничение их обработки,

    Данные больше не нужны администратору для целей обработки, однако они нужны субъекту данных для установления, утверждения или защиты правовых требований.

    Подробнее о принципах обработки данных в "Политике конфиденциальности" - ЗДЕСЬ.

    .90 000 iPhone 11 Pro и iPhone 11 Pro Max: характеристики по сравнению с конкурентами

    Никто не может отрицать, что iPhone 11 Pro и iPhone 11 Pro Max — это смартфоны, которые пополняют ряды самых эффективных и интересных моделей на рынке. По словам производителя, им нет равных. Это уже обсуждается.

    В начале следует отметить, а точнее напомнить, что iPhone 11 Pro и iPhone 11 Pro Max работают под управлением системы iOS. По программному обеспечению их сложно сравнивать с моделями, имеющими Android на борту.Интерфейс, оптимизация, функционал и некоторые другие элементы здесь совершенно другие. Однако при рассмотрении вопроса о покупке конкретного смартфона вы можете принять во внимание такие аспекты, как качество изготовления, стиль или выбранные компоненты (например, камеры, аккумуляторы, средства связи).

    Где найти основных конкурентов для новых айфонов? Прежде всего, среди моделей из серии Galaxy S10 и Galaxy Note 10, OnePlus 7 Pro, Huawei P30 Pro и Asus ROG Phone II, который является одним из немногих смартфонов с процессором Qualcomm Snapdragon 855 Plus, также имеет много преимуществ. предложение.

    iPhone 11 Pro - Сравнение с конкурентами

    Samsung Galaxy S10 OnePlus 7 Pro LG G8X Thinq Размеры (с d) 144 x 71,4 x 8.1 мм 149.9 x 70.4 x 7,8 мм 162.6 x 75.9 x 8.8 мм 159,3 x 75.8 x 8.4 мм Вес 188 г 157 г 206 г 192 г Операционная система iOS 13 Android 9.0 Pie Android 9.0 Pie Android 9.0 Pie Экран »5,8"
    »2436 x 1125 пикселей
    »OLED
    »HDR10 » 6,1 дюйма
    »1440 x 3040 пикселей
    »Динамический AMOLED
    »HDR10 + » 6,67 дюйма
    »1440 x 3120 пикселей
    » Жидкость AMOLED
    »HDR10 + » 6,4 дюйма
    »1080 x 2340 пикселей
    »OLED
    »HDR10 Процессор » 6 ядер
    »A13 Bionic (7 нм) » 8 ядер
    »Exynos 9820 (8 нм) » 8 ядер
    »Qualcomm Snapdragon 855 (7 нм) » 8 ядер
    »Qualcomm Snapdragon 855 (7 нм) Память » ОЗУ: 6 ГБ
    » Встроенная: 64/256/512 ГБ » 8 ГБ
    » Встроенная: 128/512 ГБ
    »Слот для карты памяти MicroSD » Оперативная память: 6/8/12 ГБ
    »Встроенная: 128/256 ГБ » ОЗУ: 6 ГБ
    » Встроенная: 128 ГБ
    » Слот MicroSD Аккумулятор b.d 3400 мАч 4000 мАч 4000 мАч Камера/камера »12 Мп f/1.8 (базовая)
    »12 Мп f/2.0 (теле)
    »12 Мп f/2.4 (сверхширокоугольный)
    »12 Мп f/2.2 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 60 кадров в секунду » 12 Мп f/1,5-2,4 (базовая)
    »12 Мп f/2.4 (теле)
    »16 Мп f/2.2 (сверхширокоугольный)
    »10 Мп f/1.9 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 60 кадров в секунду » 48 Мп f/1.6 (базовая)
    »8 Мп f/2.4 (теле)
    »16 Мп f/2.2 (сверхширокоугольный)
    »16 Мп f/2.0 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 60 кадров в секунду » 12 Мп f/1,8 (базовая)
    »13 Мп f/2.4 (сверхширокоугольный)
    »32 Мп f/1.9 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 30 кадров в секунду Интернет » 4G LTE
    » Wi-Fi 802.11 топор
    »Две SIM-карты (nano-SIM и eSIM) » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ax
    »Две SIM-карты (нано-SIM, гибридная) » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ac
    »Две SIM-карты (нано-SIM) » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ac
    » Две SIM-карты (нано-SIM, гибридные) Связь и разъемы » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    »Молния » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C
    » Наушники 3,5 мм » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C
    » Наушники 3,5 мм Дополнительные возможности » быстрая зарядка аккумулятора 18Вт
    »Беспроводная зарядка аккумулятора
    » Идентификатор лица
    »
    стереодинамики »Водонепроницаемость (IP68) » быстрая зарядка аккумулятора 15 Вт
    »Беспроводная зарядка аккумулятора
    »Беспроводное распределение энергии
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »
    стереодинамики »Водонепроницаемость (IP68) » быстрая зарядка аккумулятора 30 Вт
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »Стереодинамики » быстрая зарядка аккумулятора 21Вт
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »32-битный Hi-Fi Quad
    »
    стереодинамики "Водонепроницаемый (IP68)

    iPhone 11 Pro Max - по сравнению с конкурентами

    Экран
    iPhone 11 Pro Max Samsung Galaxy Note 10+ Huawei P30 Pro Asus ROG Phone II
    Размеры (В/Ш/Г) 158 x 77.8 х 8.1 мм 162,3 x 77.2 x 7.9 мм 158 x 73.6 x 9.5 Mm
    вес 226 г 196 г 192 г 240 г
    Операционная система iOS 13 Android 9.0 Pie Android 9.0 Pie Android 9.0 Pie
    4 90.5" 60.5" 60.5134 90" »2688 x 1242 пикселей
    »OLED
    »HDR10
    » 6,8 дюйма
    »1440 x 3040 пикселей
    »Динамический AMOLED
    »HDR10 +
    » 6,47 дюйма
    »1080 x 2340 пикселей
    »OLED
    »HDR10
    » 6,5 дюйма
    »1080 x 2340 пикселей
    »AMOLED
    »HDR10
    Процессор » 6 ядер
    »A13 Bionic (7 нм)
    » 8 ядер
    »Exynos 9825 (7 нм)
    » 8 ядер
    »HiSilicon Kirin 980 (7 нм)
    » 8 ядер
    »Qualcomm Snapdragon 855 Plus (7 нм)
    Память » 6 ГБ
    » Встроенная: 64/256/512 ГБ
    » 12 ГБ
    » Встроенная: 256/512 ГБ
    »Слот MicroSD
    » 6/8 ГБ
    » Встроенная: 128/256/512 ГБ
    »Слот MicroSD
    » 12 ГБ
    »Встроенный: 256/512/1024 ГБ
    Аккумулятор b.d 4300 мАч 4200 мАч 6000 мАч
    Камера/камера »12 Мп f/1.8 (базовая)
    »12 Мп f/2.0 (теле)
    »12 Мп f/2.4 (сверхширокоугольный)
    »12 Мп f/2.2 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 60 кадров в секунду
    » 12 Мп f/1,5-2,4 (базовая)
    »12 Мп f/2.1 (теле)
    »16 Мп f/2.2 (сверхширокоугольный)
    »ТОФ 3Д
    »10 Мп f/2.2 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 60 кадров в секунду
    » 40 Mpx f/1.6 (базовая)
    »8 Мп f/3.4 (теле)
    »20 Мп f/2.2 (сверхширокоугольный)
    »ТОФ 3Д
    »32 Мп f/2.0 (спереди)
    » ОИС
    »Запись 4K UHD 30 кадров в секунду
    » 48 Мп f/1.8 (базовая)
    »13 Мп f/2.4 (сверхширокоугольный)
    »24 Мп f/2.2 (спереди)
    »Запись 4K UHD 30 кадров в секунду
    Интернет » 4G LTE
    » Wi-Fi 802.11 топор
    »Две SIM-карты (nano-SIM и eSIM)
    » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ax
    »Две SIM-карты (нано-SIM, гибридная)
    » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ac
    »Две SIM-карты (нано-SIM, гибридная)
    » 4G LTE
    »Wi-Fi 802.11ad
    » Dual SIM (nano-SIM)
    Связь и разъемы » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    »Молния
    » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C
    » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C
    » GPS
    » Bluetooth 5.0
    »NFC
    » USB-C
    » Наушники 3,5 мм
    Дополнительные возможности » быстрая зарядка аккумулятора 18Вт
    »Беспроводная зарядка аккумулятора
    » Идентификатор лица
    »
    стереодинамики »Водонепроницаемость (IP68)
    » быстрая зарядка аккумулятора 45 Вт
    »Беспроводная зарядка аккумулятора
    »Беспроводное распределение энергии
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »
    стереодинамики »S Pen
    »Водонепроницаемость (IP68)
    » быстрая зарядка аккумулятора 40 Вт
    »Беспроводная зарядка аккумулятора
    »Беспроводное распределение энергии
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »Водонепроницаемость (IP68)
    » быстрая зарядка аккумулятора 30 Вт
    »Обмен энергией
    »Считыватель отпечатков пальцев
    »Распознавание лиц
    »
    стереодинамики »Датчики AirTriggers
    » Водонепроницаемость (IP68)

    В ближайшее время будут представлены модели из серии Mate 10 и Google Pixel, которые, вероятно, догонят этот тип заявлений и будут близки к новым айфонам по характеристикам.

    Каково ваше мнение? После тестов можно сказать больше, но на бумаге у iPhone 11 Pro и iPhone 11 Pro Max действительно нет конкурентов или производитель преувеличивает с такими терминами?

    Источник: инф. собственный, Apple 90 496

    .

    Смотрите также

    НАС УЖЕ 77 321

    Подпишись на обновления сайта! Получай статьи на почту: